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实现哈飞管理的全面转型升级

面对国企提质增效的改革需要和主要产品大批量交付的挑战,航空工业哈飞全面落实航空工业党组要求,融入质量过程分析方法推动AOS管理体系建设,提升管理效能,促进产能释放,适应发展要求。

需求导向 形成全体共识

当前,随着国际形势日益复杂,经济形势剧烈变化,行业内的竞争不断加剧,我国全面推进国防和军队改革,新一轮科技与产业革命加快孕育,航空工业整体不断发展壮大。哈飞面临着装备跨代发展,制造技术迅猛升级,客户意识显著提升,产品质量成为主旋律的四重考验。面对不断变化和增加的内外部需求和风险变化,只通过资源性投入等简单方式是不够的。哈飞经过全面的分析和风险评估,一致认为建立一套完备的质量管理体系带动管理的转型升级是发展的必然需求。此时恰逢集团在大力推动AOS管理体系建设,AOS管理体系的建设思路与质量体系建设思路大致相近,且更加科学,覆盖面更广泛,是解决企业复杂问题的先进方法论。在深入学习AOS理念后,哈飞要求每位领导都要肩负起管理改善的责任,要掌握先进的管理思想和工具,强调目前已经有了桥和路,就不要再摸着石头过河。哈飞从上到下深刻地认识到原有的职能式管理形成的部门墙和碎片式管理形成的两层皮禁锢了自身的发展,导致部门协同能力低、机构臃肿、市场敏感性差等大企业病。只有通过大力推进AOS管理体系建设,并融入过程控制方法,开展流程梳理与重构,才能降低质量风险,实现哈飞管理的全面转型升级,为哈飞带来新的活力。

深入学习 理解AOS本质

AOS通过架构模型流程IT标准五位一体的方式进行管理体系的构建。体系的构建采用正向建设原则,从宏观层面建立业务域和流程组,对企业的运行模式进行抽象表达,从价值创造、企业管理、管理支持三个维度看清企业运行的全貌。从微观层面,将流程组分解为流程、步骤和活动,对抽象化的模型进行还原,通过建立不同的业务场景,验证各项业务对战略和各类需求的承接形式,寻找差距和不足,触发新一轮优化。

对标先进 探索推进方法

哈飞管理人员通过研究学习华为、霍尼韦尔等标杆企业的业务架构和管理模式,发现其均是建立一套完整的业务架构,基于业务架构的分类及业务内容制定各种质量要求,从而形成企业的质量体系。通过此过程,既确保了形成的质量体系对业务的全覆盖,也使质量管理的各项要求能够分解到业务中,可以落地执行,因此其质量体系基本覆盖了整个管理体系。基于以上的学习感悟,哈飞对质量体系文件和质量管理标准进行了研究,发现质量管理采用过程管理的方法,将质量体系的过程管理分为管理过程、产品实现过程、基础支持过程和方法支持过程,与AOS管理体系构建具有相似性和借鉴意义。因此,哈飞融入质量过程分析方法开展AOS管理体系建设工作。

方法融入 创新实践

哈飞创新采用过程方法开展业务、流程梳理工作,以需求为导向,全面梳理公司业务流程,将PDCA循环运用在业务架构梳理过程,以需求为导向,充分考虑输入源和输出结果,有效保障了流程体系架构的完整性和适用性。

在确定业务域工作中,识别上级机关、顾客等相关方要求和适用的法律法规要求,分析公司经营管理存在的问题,将公司战略方针、经营现状、相关方要求、法律法规要求和先进管理标杆输入业务域,确定业务域输出的管理目标。按照管理、运营、支持三个分类梳理业务域之间输入输出关系,形成了支持公司发展战略、适应公司管理现状、管理要素全覆盖的五位一体的AOS管理架构。

在流程组规划和流程梳理工作中,各业务域和流程组负责人以过程方法为指引,组织相关单位采用PDCA循环方法开展流程梳理。确定流程组,规范流程梳理方法,识别内外部相关法规、标准、制度要求作为流程输入,对流程活动进行描述,规范流程输出物,确定流程绩效目标和流程规范,明确各流程之间相互输入输出关系,确保工作有策划、执行有规范、检查有手段、改进有方法,为流程梳理工作提供了有力保障。

例如,在供应商管理流程组规划工作中,将GB/T19001、GJB9001、AS9100、QAVIC09001质量管理体系要求和廉控要求、保密要求、生产需求、顾客及相关方要求作为流程组需求输入,按照业务工作实际,在流程组下设供应商寻源、供应商准入、供应商选择、供应商监督管理、供应商评价、供应商培养、供应商退出七个工作流程,从策划、实施、检查、改进四个维度对供应商进行管理,最终实现促进供应商准时交付优质产品,达到顾客满意的管理目标。

通过采用过程方法开展流程梳理工作,哈飞建立了完整的业务架构,经过两轮的迭代优化,形成了符合业务实际、覆盖全业务的高阶流程全景和流程清单,为后续哈飞的流程建模工作奠定了基础。